Pravidla podřízenosti v práci – studujeme obecně

Pojem podřízenost v práci je chápán jako soubor pravidel obchodní etikety, jehož funkcí je navazování vztahů mezi členy týmu. Tento pojem označuje pravidla komunikace jak s nadřízenými, tak mezi podřízenými. Podřízenost je spojena s respektem k nadřízené autoritě, plněním příkazů, kulturou a projevy osobní iniciativy, stejně jako s obsazením specifické niky každým zaměstnancem.

Kdo je povinen ji dodržovat?

Je charakteristický nejen pro podřízené. Povinnosti každého manažera vyžadují podobné dodržování zásad obchodní etiky, vydávání příkazů ve správné formě a žádné pokusy ponižovat juniory nebo kritizovat jejich osobní kvality.

Ve věci udělování nadřízených příkazů podřízeným je vždy určitý řád. Zároveň musí mít každý zaměstnanec představu o přijatelných formách přijatých v této organizaci, ve kterých je vedení informováno o tom, jak byla práce provedena. V určitých situacích má nižší zaměstnanec právo odvolat se proti jednání svého přímého nadřízeného.

podřízenost v práci

Proč je při práci tak důležitý řetězec velení?

V dnešní době se hodně mluví o obchodních partnerstvích, která umožňují každému zaměstnanci stát se jedním členem týmu. To v konečném důsledku posiluje firemní kulturu a pomáhá řešit běžné problémy. Funkcí partnerství je rozvíjet důležité cíle a způsoby, jak jich dosáhnout. Díky podřízenosti zůstává atmosféra v týmu zdravá, jsou vyloučeny projevy známosti, konflikty, urážky a přezíravé zacházení.

Jaká jsou pravidla podřízenosti? Pokud v podniku neexistují oficiálně stanovené normy, může být pracovní proces neorganizovaný. Každý zaměstnanec má právo na informace o tom, kdo je schopen (a navíc povinen) mu potřebnou radu poskytnout, od koho příkazy očekávat a koho je povinen uposlechnout. Pokud je konstrukce dostatečně velká, nelze se obejít bez jasné regulace. V takových případech jsou zpravidla uvedeny zásady podřízenosti některých jednotek jiným. Dokumenty upravující principy podřízenosti – konkrétní příkazy a pokyny, jakož i stanovy organizace.

Kde se o ní píše?

Hierarchie služeb je také budována podle zásad uvedených v konkrétních dokumentech – pracovní náplni, vnitřní předpisy, doložky kolektivní smlouvy. Jsou obsaženy i v textu dohody o pracovní činnosti uzavřené mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.

Některé struktury (například armáda) vyžadují nošení speciálních insignií v podobě uniformy apod., ale v malých firmách je hlavním jádrem, kolem kterého je postavena podřízenost v týmu, nadřízená autorita.

Nový zaměstnanec by měl být seznámen se základními principy podnikové etiky ihned při přijetí. K tomu dochází v procesu vyjednávání o jeho funkčnosti, úředních pravomocích a odpovědnosti.

Zástupce ředitele

Jak to je

Vztahy služeb mohou být vertikální nebo horizontální. co to znamená? Jména mluví sama za sebe. První (vertikální) jsou vztahy shora dolů (šéf – podřízený) a zdola nahoru (zaměstnanec – manažer). Když se o nich mluví, standardně znamenají poslušnost příkazů nejvyššího vedení.

Skutečný šéf, který dodržuje pravidla firemní kultury, nikdy nedovolí známost vůči těm, kteří zastávají nižší pozice. Abychom se vyhnuli pracovním potížím, musí být vždy zachována vzdálenost, a to vzájemným způsobem. Ze strany zaměstnanců totiž dochází k situacím nevhodného chování vůči vedoucímu. To může být vyjádřeno žertem nebo nevhodně kategorickým tónem.

Taková známost se obrací proti zaměstnancům. Ti, kteří pravidelně porušují zásady podřízenosti, jsou obvykle prvními kandidáty na snížení stavu zaměstnanců. Vůdce, který se noří do osobních problémů svých podřízených, je schopen s nimi sdílet soukromé zkušenosti, odpouští volitelnost a nekázeň, chová se zkratkovitě a nakonec kvůli svému postavení ztrácí autoritu.

READ
Bojujte a hledejte! Jak najít lásku

Má šéf vždy pravdu?

Ale umírněnost je samozřejmě dobrá ve všem. Mnoho moderních manažerů trpí právě opačnými vlastnostmi – neváhají se chovat arogantně nebo se k podřízeným chovat s neskrývaným despektem. Všechny tyto extrémy samozřejmě nepřispívají ke zlepšení pracovního prostředí.

Předák

Příliš autoritářský styl vedení je doprovázen sníženou úrovní iniciativy zaměstnanců. Když od nadřízených přichází pouze neustálý proud příkazů, pokynů a příkazů, podřízení se automaticky přestávají zajímat o podstatu výrobního procesu a soustředí se pouze na slepé (někdy formální) provádění pokynů. Pokud dojde k mimořádným situacím, nelze od nich očekávat odpovědnost a nelze očekávat ani správné rozhodnutí, které není podloženo příkazem vedení.

Flexibilní styl interakce s podřízenými je mnohem produktivnější. Manažer si může dovolit určité odchylky od pravidel v situacích, kdy je vyžadováno naslouchání nezávislému pohledu. Přesně v tomto případě se konají porady a brainstormingy, kdy se společným úsilím rozhoduje a optimálně se zpracovává plán dalšího provozu.

Jak komunikovat s vrstevníky

Horizontální vztahy jsou chápány jako ty, které jsou charakteristické pro komunikaci mezi kolegy na stejné úrovni v jejich vlastním prostředí. Patří sem i ty, které se vyvíjejí mezi manažery, kteří mají rovnocenné postavení. Jde o podřízenost mezi kolegy ze stejné „váhové kategorie“. Horizontální vztahy jsou budovány na principech partnerství a rovnosti. Postuláty podnikové etiky jsou založeny na přátelských interakcích v pracovním prostředí a spravedlivém rozložení pracovní zátěže.

Pokusy bagatelizovat a neustále nesmyslně kritizovat kolegy jsou nepřijatelné. Každý zaměstnanec, který vyznává tuto linii chování, riskuje nenávratné zničení vztahů v týmu. A ne každý manažer snese v pracovním prostředí potížistu.

neposlušnost

Není žádným tajemstvím, že v každém týmu se občas vyskytnou případy, kdy se zaměstnanci pokoušejí přenést vlastní odpovědnost na bedra kolegů, využívajících například přátelské vztahy. Ale dříve nebo později je flákač na pracovišti stále identifikován a potrestán, disciplinárně i finančně.

Když je zástupce ředitele bez práce

Jaké jsou nejčastější chyby, které lze uvést jako typické příklady porušení zásad podřízenosti? Jedním z nich, nejčastějším, je zadávání příkazů podřízenému nadřízeným vedením, které obchází osobu, která je jeho bezprostředním nadřízeným. Vedoucí prodejny se například snaží dávat pokyny pracovníkům, obchází mistra nebo mistra. Autorita vedoucího oddělení se tak může výrazně snížit a zaměstnanci ho přestanou brát vážně.

Taková chyba vede k nerovnováze v ovladatelnosti celého podnikového systému. Ředitel by neměl zahrnovat do svých mnoha povinností další zátěž vedoucích zaměstnanců. Úkolem sledování plnění jeho pokynů je práce jiného zaměstnance.

Dalším nebezpečím je, že samotný řídící článek (bezprostřední nadřízený nebo zástupce ředitele) někdy hřeší na svévoli a požaduje, aby byl pracovní proces organizován podle svého vkusu. Aby nedocházelo k nedorozuměním, měly by být jeho pravomoci okamžitě jasně definovány. Nebezpečí spočívá v tom, že hlavní vůdce nemusí znát všechny složitosti situace. Ve výše uvedeném příkladu vedoucí dílny pověřuje stavbyvedoucího pouze jasně definovanou funkčností, která je uvedena v servisních pokynech.

podřízenosti v týmu

Další chyby

Třetím bodem je, že jako vykonavatelé stejného příkazu jsou jmenováni dva různí lidé. V tomto případě může být pracovní proces dezorientovaný, protože existuje vážné riziko, že výkonní umělci přenesou odpovědnost jeden na druhého.

READ
Prokrastinace: příčiny a doporučení k překonání

Velmi často se objevují případy odvolávání se na vyšší management, obcházení přímého nadřízeného. Bývá zvykem v první řadě upozornit přímo vedoucího oddělení na vzniklý problém.

Neschopnost stanovit si priority se týká i projevů narušené podřízenosti v práci. Úkolem performera je jasně pochopit, co z plánovaného je třeba dokončit okamžitě a co lze odložit na nadcházející dny.

O hrubosti a netaktnosti

Pokud svého šéfa kritizujete za jeho zády, takové chování nejen porušuje řetězec velení, ale je také vyloženě neetické. Taková kritika se dříve nebo později dostane k uším vedení. A největším rizikem jsou ti, kteří jsou „dost chytří“ na to, aby upozornili na nekompetentnost svého šéfa v případě veřejného konfliktu. Management zpravidla nikomu neodpouští podkopávání vlastní autority.

šéf podřízený

Mezi nejtaktnější a nejhrubší porušení podřízenosti patří pokusy kritizovat nikoli úředníka, ale osobní vlastnosti zaměstnanců. Zde se také projevuje hrubý tón v negativních hodnoceních odvedené práce, který ve všech případech bez výjimky působí bolestným dojmem.

Při kritice zaměstnance nebo podřízeného je důležité zachovat chuť zlepšovat práci jeho osobně i celé organizace. Pokusy diskutovat o chování by neměly mít za cíl ponižovat nebo demonstrovat moc.

Někdy ve velkých i malých týmech podřízenost v práci, stejně jako etika obchodní komunikace, zcela chybí. Na vině jsou zejména malé stavby, kde se všichni docela dobře znají. Oslovování „vy“ není v obchodním prostředí vždy vhodné, stírá to hranice mezi nadřízenými a podřízenými a v takové atmosféře je pro juniora těžké vnímat management v jeho pravém světle. Jeho motivace bezpodmínečně plnit pokyny klesá.

podřízenosti mezi kolegy

Čeho je třeba se bát

Jaké jsou důsledky nedodržování podřízenosti v práci? Všechny projevy známých vztahů s vedením, nedodržování jeho pokynů a nesprávná kritika, tak či onak, ovlivňují obchodní základy podniku a výrazně snižují autoritu vedení. Jako důsledky v takových korporacích lze pozorovat bující disciplinární opatření v podobě důtek, komentářů, odebírání prémií atd. No, krajním měřítkem odplaty za chyby proti podřízenosti je propuštění.

pravila_subordinacii_1.jpg

Jeden zaměstnanec dostal od dvou manažerů současně různé úkoly, ale může splnit jen jednu věc – co dělat? Manažer roztrhal svého přímého podřízeného v přítomnosti svých zaměstnanců – a ti ho přestali poslouchat – proč se to stalo? Dvě různá oddělení si na sebe neustále stěžují svým nadřízeným a téměř spolu nekomunikují – co dělat?

Tyto a mnohé další otázky jsou relevantní pro organizace, ve kterých se objevuje druhá úroveň řízení. Jak se vzájemně ovlivňovat, když se zvyšuje složitost organizace a roste organizační struktura.

V tomto článku se podíváme na hlavní chyby a pravidla horizontální a vertikální komunikace, která vám umožní nešlápnout na manažerské chyby a posílí ovladatelnost organizace.

1. Typy podřízenosti

Uveďme tuto definici podřízenosti – to jsou pravidla přijatá v organizaci pro interakci různých pozic mezi sebou při plnění jejich služebních povinností.

A pokud v organizaci, kdy je každý přímo podřízen První osobě, je s podřízeností v zásadě vše jasné, pak ve složitějších systémech vznikají problémy. Pojďme je roztřídit.

Představme si organizaci takto:

pravila_subordinacii_2.jpg

Obr. 1. Organizační struktura a typy podřízenosti

Všechny divize organizace jsou propojeny do jediné struktury, všichni dělají společnou práci. V tomto případě můžeme rozlišit dva typy úkolů, které jsou v organizaci přiděleny:

  • Vertikální úkoly (na obr. 1 znázorněny červenými šipkami), které manažeři zadávají svým přímým podřízeným. Takové úkoly budeme nazývat administrativní, nebo jednoduše úkoly (které nejsou součástí funkčnosti zaměstnance, tedy ne to, co by stejně měl dělat.
  • Horizontální úlohy (na obr. 1 znázorněny vodorovnými šipkami), které si navzájem přiřazují pozice v souladu s tím, co by stejně měly dělat – tedy v souladu s obchodními procesy a předepsanou funkčností. Takové úkoly budeme nazývat funkční nebo požadavky.
READ
Jak se naučit základy hypnózy - hlavní typy technik

V organizaci jsou horizontálně i vertikálně zadávány úkoly a jsou implementovány řídící procesy zadávání, přijímání k realizaci, sledování, vyhodnocování a koordinace úkolů a požadavků. Tyto procesy mohou probíhat kontrolovaným nebo nekontrolovaným způsobem, a pak může být účinnost vysoká nebo „jak si Bůh přeje“.

Pro usnadnění rozdělíme typy podřízenosti na administrativní, funkční a etické a budeme se zabývat hlavními chybami a formulovat pravidla.

10 hlavních chyb podřízenosti

1. Zadání úkolu zaměstnanci „přes hlavu“ jeho vedoucího

pravila_subordinacii_3.jpg

Obr.2. Zadání úkolu zaměstnanci „přes hlavu“ jeho vedoucího

S tímto typem chyb se setkáváme nejčastěji při provádění organizační diagnostiky. Zatímco se zvyšuje rychlost řešení problému, v dlouhodobém horizontu to vede ke snížení ovladatelnosti systému:

  • Přímý manažer přestane sám zadávat úkoly a přenese tuto funkci na svého šéfa
  • Přímí podřízení už nevnímají svého manažera jako šéfa
  • Vyšší manažer začíná trávit stále více času řízením oddělení

Obr.3. Vedoucí přestává být vedoucím oddělení

Tyto procesy probíhají ještě rychleji, pokud nadřízený manažer bez jeho souhlasu začne rušit rozhodnutí manažera nebo měnit priority v práci svých podřízených.

Často se také můžete setkat se situací, kdy podřízeným zadávají úkoly vedoucí jiných funkčních útvarů bez souhlasu jejich přímého nadřízeného.

pravila_subordinacii_5.jpg

Obr.4. Vedoucí ostatních funkčních útvarů zadávají úkoly podřízeným bez dohody s přímým nadřízeným

A možná nejrychlejším způsobem, jak snížit ovladatelnost oddělení, je zadat úkol vedoucímu prostřednictvím jeho podřízeného: „Řekněte svému manažerovi, aby to udělal. “. Obvykle to zní jako „Šéf řekl“, které se přenáší z úst do úst a přirozeně se transformuje, mění a provádí nesprávně.

2. Kontrola plnění úkolu někým jiným než osobou, která úkol zadala

Na tuto chybu můžete často narazit při zavedení samostatné pozice kontrolora zakázek přidělených nadřízeným manažerem. Uveďme historický příklad.

Jak víte, Joseph Stalin byl ve 20. letech odpovědný za sledování provádění rozhodnutí politbyra. Po zavedení kontrolního systému byl schopen dovést do výkonu rozhodnutí, která potřeboval, a nechat nerealizovaná rozhodnutí, která nepotřeboval, díky čemuž velmi rychle zvýšil váhu svého aparátu a vyhrál boj o moc. Proto je zde velmi důležité okamžitě určit oprávnění osoby, která „řídí“ provádění úkolu.

3. Potrestání zaměstnance bez oznámení jeho nadřízenému

Zde je případ z naší praxe:

Jednoho dne jsme byli svědky takového příběhu. Během org. diagnostiky, seznámili jsme se s kanceláří organizace a generální ředitel nám provedl krátkou prohlídku kanceláře. Když generální ředitel viděl v kuchyni zaměstnance marketingového oddělení, řekl: „A tady je naše kuchyně a marketing, který je zde napsán. Bez ohledu na to, jak moc chodím do kuchyně, oni tam celou dobu sedí, popíjejí čaj, zahálejí.” Zaměstnanci marketingu, kteří se dívali dolů, neodpověděli. Pak jsme při rozhovoru s marketingovým ředitelem zjistili, že jeho zaměstnanci před odchodem do kuchyně 4 hodiny bez přestávky připravovali jeden z firemních workshopů na natáčení videa. Ukázalo se, že marketéři od generálního ředitele nic nedostali a marketingový ředitel přijal nemotivované zaměstnance a ztratil část své autority.

READ
Jak zlepšit svůj život

Tato chyba se podle našeho názoru objevuje především v důsledku slabé komunikační etiky v organizaci.

4. Jmenování dvou odpovědných vykonavatelů za splnění jednoho úkolu

Přes zřejmost této chyby se s ní také velmi často setkáváme při provádění organizační diagnostiky. Případ z praxe:

V protokolech jedné velké obchodní společnosti bylo v poli „Odpovědný vykonavatel“ vždy uvedeno více odpovědných osob, proto se řada úkolů začala plnit až po vyjasnění odpovědnosti až po dlouhé době. Po vytvoření pravidel protokolování bylo rozhodnuto napsat pouze jednoho zaměstnance do pole „zodpovědný“ a bylo přidáno pole „Spoluexekutoři“ a práce šla rychleji.

V důsledku této chyby se lze setkat i s chybami, jako je nepochopení role spoluúčinkujících při plnění úkolu a také nedostatek jejich zdrojů k dokončení úkolu.

A v krajním případě se můžete setkat se situací, kdy je stejný úkol přidělen dvěma účinkujícím najednou na principu „někdo to udělá“.

5. Odvolání k nadřízenému manažerovi bez souhlasu přímého nadřízeného

Takové případy také narušují odpovědnost a autoritu bezprostředního nadřízeného. Případ z praxe:

Jeden z předních inženýrů výzkumného ústavu oslovil přímo ředitele, aby získal povolení k novému projektu. Když ředitel bez porozumění dal svolení, vztah mezi vedoucím vývojového týmu a inženýrem byl narušen a oba konkurenční projekty nakonec nebyly dokončeny kvůli nekonstruktivní konkurenci mezi vedoucím a vedoucím inženýrem.

6. Nesprávná reakce zaměstnance v případě odmítnutí splnění požadavku jiným funkčním oddělením

„Prodejci nevystavili fakturu za naši aplikaci včas“, „Producenti prosazují naši žádost o přeinstalaci“, „Marketéři zapomněli zavolat a získat zpětnou vazbu od klienta“, „Služba reklamace volala klientovi pouze 3 měsíce po stížnosti“ – Tyto a další příklady oddělení, která si na sebe stěžují, lze slyšet ve většině organizací.

Divize propojené běžnými obchodními procesy si navzájem přidělují požadavky, ale bez pochopení eskalačních mechanismů si jedna divize myslí, že žádost odeslala, zatímco druhá divize se domnívá, že žádná žádost neexistovala. Často tak dochází k funkčním dírám, kdy se požadavky místo koordinované horizontální práce útvarů mění v úkoly a řeší se pouze přes vyšší manažery, a proto se ztrácí čas a konkurence. Zde je typický příklad:

Pracovník marketingového oddělení oslovil pracovníka PR oddělení, aby si domluvil pohovor. PR specialista, který měl úkol zadaný svým přímým nadřízeným, odmítl zaměstnance z marketingového oddělení. Obchodník se nakonec obrátil na svého manažera a řekl mu o odmítnutí PR oddělení (možná, že situaci trochu přikrášlil). Vedoucí marketingového oddělení se okamžitě obrátil na obchodního ředitele, který bez pochopení vedoucího PR oddělení napomenul. Poté byl vztah mezi marketingovým a PR oddělením ještě více narušen a veškerá komunikace mezi nimi probíhala pouze přes jejich přímého nadřízeného – obchodního ředitele.

Abychom se vyhnuli funkčním dírám, má smysl pravidelně předepisovat horizontální mezifunkční obchodní procesy, a protože není možné předepsat vše, má smysl školit zaměstnance o pravidlech eskalace pro případ selhání.

READ
Nemilovaná práce, co dělat, skončit nebo si na to zvyknout?

7. Nepochopení priority dokončení úkolu nebo požadavku zaměstnance

Takové chyby lze pozorovat zvláště často v organizacích s maticovou strukturou. Případ z praxe:

V jedné výrobně-obchodní organizaci požadoval personální ředitel z centrály po funkčně podřízeném personalistovi závodu focení pracovního dne pro 5 výrobních pozic. Ředitel závodu zároveň pověřil toho samého personalistu, jemu administrativně podřízeného, ​​aby provedl urgentní nábor nových pracovníků, protože výrobní prostory byly nečinné. A výsledek pohyblivé části odměny za práci personalisty závisel na posouzení jak ředitele závodu, tak personalisty. V důsledku toho personalista po dvou měsících nepobírání pohyblivé části skončil a teprve poté byl přepsán postup plánování práce personalistů, přičemž poslední slovo při stanovování priorit a určování odměn ponechali ředitelé závodů.

8. Projednání rozhodnutí a jednání vedoucího před svými podřízenými v nepřítomnosti samotného vedoucího

Jakékoli projednávání rozhodnutí manažera v přítomnosti jeho přímých podřízených výrazně ovlivňuje jeho autoritu. Zvláště pokud je vedoucí obviněn v přítomnosti svých podřízených. Případ z praxe:

Jednoho dne během org. diagnostiky jsme se zúčastnili porady oddělení, které předsedal vrchní manažer. Marně před svými podřízenými vyčítal vedoucímu odboru, že plán nerealizoval. Situaci ztěžovala přítomnost cizích osob (konzultantů) na jednání. Manažer ze schůzky odešel s červeným obličejem a o 2 dny později podal rezignaci, což se ukázalo být pro nadřízeného velkým překvapením. Po tomto incidentu se snažíme docházet na schůzky diskrétně, přes Skype nebo pomocí skrytého videozáznamu.

9. „Kritika hříšníka, ne hříchu“

Jednou z věčných ruských otázek je “Kdo za to může?” V situacích, které se manažerovi nelíbí, se často místo zlepšování systému řízení začíná hledat viníci. Navíc se to děje nepozorovaně na úrovni předepsaných pravidel hry a projevuje se tak zdánlivě neškodnými frázemi vůdce jako:

  • Proč ti něco věřit, stejně už nic neuděláš?
  • Učíte a učíte, ale je to k ničemu.
  • Proč bych vám jinak měl vysvětlovat, proč vám platím peníze?
  • Co s tím má nařízení společného, ​​když se musíte zamyslet sami!

Manažer sám tedy dává svým zaměstnancům právo nehrát podle pravidel a zůstat na úrovni řízení „z definice“.

10. Heterogenní typ ošetření v podniku

Všimli jsme si, že chyba č. 9 se zpravidla vyskytuje v organizacích s kulturou vzájemné komunikace na základě křestního jména. Zaměstnanci z nějakého důvodu v naší kultuře velmi rychle a ochotně přecházejí na osobní úroveň „vy-komunikace“, díky níž je oficiální role v jejich hlavě nahrazena osobní, manažer a podřízení se stávají přáteli a podnikání trpí, protože přátelé již nemohou plně vykonávat manažerské funkce, které také zahrnují různé druhy nátlaku.

Pravda, přílišný odstup je také často škodlivý, protože manažerovi ztěžuje přijímání zpětné vazby. Když se všichni v organizaci navzájem oslovují křestním jménem a patronymem, situace začíná připomínat panteon nebeských bytostí, ukazatele osobního ega každého se vytrácí z míry, informace se začínají ztrácet a obchod opět trpí.

A pokud se v organizaci v jedné divizi všichni navzájem oslovují „vy“ a po práci neustále pijí pivo a v jiné divizi se všichni oslovují pouze křestním jménem a patronymem a ani si nepoblahopřáli k narozeninám, pak firemní kultura se začíná značně lišit, narůstá nevraživost mezi odděleními a začíná trpět i společná věc.

Rating
( No ratings yet )
Like this post? Please share to your friends:
Leave a Reply

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: