Podstata expertních metod pro vývoj řešení. Delphi metoda
Delphi metoda je způsob, jak dělat komplexní rozhodnutí; nástroj, který umožňuje zohlednit nezávislý názor každého člena expertní skupiny.
Znalecký posudek vychází z posudku specialistů na překrývající se obory: psychologie, sociologie, matematika atd.
Hlavní podmínky pro použití expertních metod jsou:
- dostupnost kvalifikovaných odborníků,
- dohodou stanovených podmínek mezi členy skupiny.
Metody odborného rozhodování zahrnují:
- výběr cílů a priorit,
- předpověď možných variant událostí,
- hodnocení,
- stanovení prioritních oblastí,
- stanovení kolektivního řešení metodou Delphi.
Článek: Expertní metody pro vývoj řešení. Delphi metoda
Metoda Delphi se používá ve fázi formování problému a hodnocení stavu existujícího problému. Tato metoda je založena na četných anonymních rozhovorech. Myšlenka se vyvíjí prostřednictvím kolektivního brainstormingu. Velké množství lidí problém vyhodnotí a následně nabídne řešení problému.
Díky tomu vám metoda Delphi umožňuje získat odborný názor na určité záležitosti každého účastníka akce. Velmi důležitá podmínka této metody: účastníci nesmí být na sobě závislí. Jinými slovy, takové skupiny řeší zadané úkoly efektivněji než předem vytvořené týmy. Organizátoři tak získají nezávislé posouzení stávajícího problému.
Historie vývoje metody Delphi
Metodu Delphi vyvinula společnost RAND v 1950. a 1960. letech XNUMX. století. Hlavním cílem metody bylo předpovědět dopad nových technologií na vedení vojenských operací. Tvůrci metody jsou Olaf Helmer, Norman Dalkey, Nicholas Rescher.
Metoda dostala své jméno na počest delfského orákula, který se nacházel v chrámu v Delfách. Starověká řecká mytologie říká, že to bylo díky své kněžce, že Apollo zničil hada Pythona. Slova Pythie (kněžky) vykládali kněží, kteří sloužili v chrámu.
Metoda Delphi se týká heuristických metod rozhodování a kvantitativních výzkumných metod. Poměrně často se využívá při strategickém plánování ve velkých zahraničních společnostech. V Rusku se však používá velmi zřídka, hlavně ve velkých společnostech orientovaných na Západ.
Prvním důvodem neoblíbenosti metody u nás je: za prvé její nekonvenčnost a za druhé nedostatek specialistů v této oblasti.
Etapy zavádění expertních metod pro rozhodování managementu
Metoda Delphi se týká heuristických kvantitativních metod, proto první fází (předběžnou) v této metodě je výběr účastníků. Skupina je rozdělena na specialisty a analytiky. Experti vyjadřují názor na zadaný problém a analytici studují znalecký posudek, načež učiní konečné rozhodnutí.
Ve druhé fázi problém zkoumá skupina odborníků. Hlavní otázka je rozdělena do několika malých otázek. Analytici řeší každý problém samostatně. Otázky jsou seskupeny podle důležitosti a složitosti.
Po seřazení otázek přicházejí na řadu odborníci. Odborníci ověřují odpovědi. V případě potřeby znovu položí otázky expertní skupině. Nyní je však nutné navrhnout řešení těchto otázek. Používá se zde mnoho faktorů: nápady, zdroje, příležitosti. Fáze se opakují, dokud účastníci nedojdou ke konsenzu.
Hlavními rysy metody Delphi je naprostá anonymita průzkumů a jejich víceúrovňový charakter. Korespondenční výzkum se vyhýbá vlivu zkušeného expertního názoru na zbytek týmu. Členové expertní skupiny musí pracovat odděleně od sebe.
Mezi vlastnosti delfské metody patří následující vlastnosti:
- Otázky v dotazníku musí být jasné a stručné bez dvojího významu,
- expertní skupina musí odpovídat na otázky slovy a čísly,
- skupina odborníků musí získat všechny potřebné informace,
- odpovědi na dotazník musí být odůvodněné,
- skupina odborníků by se měla skládat z velkého počtu lidí,
- mezi fázemi by neměly být žádné přestávky,
- kroky se musí opakovat,
- odborníci by měli být vybíráni pravidelně,
- hodnocení nápadů by mělo probíhat podle předem dohodnuté formulace,
- diskuse by měla být rozsáhlá.
Výhody metody spočívají ve snadnosti rozhodování, přičemž proces zohledňuje názory všech účastníků, názory bez ohledu na myšlení zkušenějších účastníků, problém je studován ze všech stran.
Mezi nevýhody patří velké pravomoci organizátorů průzkumu, odborníci jsou v takových podmínkách bezbranní. Rozhodnutí, které je založeno na kolektivním názoru, není vždy správné. Dost často se ve skupině nebere ohled na kreativní názory. Analytická fáze trvá poměrně dlouho a někteří účastníci se bojí vyjádřit svůj vlastní názor a mají tendenci se přidat k většině. Organizátoři průzkumů velmi často vyvíjejí tlak na odborníky.
Aby se tyto nedostatky neprojevily, je nutné, aby společnosti patřily do různých struktur a problém se musí procházet různými expertními skupinami.
Mnoho lidí si myslí, že použití metody Delphi je velmi obtížné, ale na jednoduchém příkladu lze dokázat, že tomu tak není. Například ropná společnost chce vyměnit specialisty na jednom ze svých míst. Tato náhrada by měla být rozumná. K tomu jsou shromážděni odborníci, jejichž úkolem je určit, v jakém časovém období lze tuto kontrolu zautomatizovat. Po diskuzích byl sestaven plán a finální prognóza, podle které se společnost rozhodla zavést nové technologie.
Metoda Delphi je schopna řešit management a další složité problémy. Jeho hlavním principem je anonymita. Navíc je díky této metodě možné problém důkladně vyřešit a vyhnout se zkreslení při zachování neutrality. Hlavním cílem metody Delphi je zachování neutrality.
Důležitou metodou metodologie manažerského výzkumu a také systémové analýzy je metoda Delphi Další názvy metody: „Delfská metoda“, „Delfská věštecká metoda“. Delphi metoda neboli „metoda brainstormingu“ je metoda pro rychlé nalezení řešení na základě jejich generování během procesu brainstormingu prováděného skupinou specialistů a výběru nejlepšího řešení na základě expertních posouzení. Delfská metoda se používá pro expertní prognózy organizováním systému pro sběr a matematické zpracování expertních hodnocení [38].
Metoda se používá ve fázích formulování problému a hodnocení různých způsobů jeho řešení. Metoda Delphi je jedním z nástrojů pro výběr a vyhodnocení řešení, jedná se o předběžné seznámení odborníků se situací pomocí modelu.
Účelem metody je získat dohodnuté informace s vysokým stupněm spolehlivosti v procesu anonymní výměny názorů mezi členy skupiny expertů k rozhodování. Podstatou metody je být nástrojem, který důsledným spojováním nápadů, závěrů a návrhů a dosahováním shody umožní zohlednit nezávislý názor všech členů skupiny odborníků na projednávanou problematiku. Metoda je založena na opakovaných anonymních skupinových rozhovorech [19].
Metoda je založena na myšlence zlepšování a saturace informacemi pomocí odborných posouzení cílový strom. Specialisté jsou vyzváni, aby zhodnotili strukturu navrhovaného modelu jako celku a předložili návrh na zahrnutí nezapočítaných vazeb do něj. V tomto případě se používá dotazník. Výsledky každého průzkumu jsou vráceny zpět do povědomí všech odborníků, což jim umožňuje dále upravovat své úsudky na základě nově získaných informací. Delphi metoda se jeví jako nejspolehlivější prostředek pro získávání dat (zejména pro informace o budoucnosti!) [42].
Vyšetření metodou Delphi se provádí podle schématu uvedeného na Obr. 6.
Rýže. 6. Chování vyšetření metodou Delphi [19]
Cílový strom
Nejdůležitějším cílem výzkumu v řízení socioekonomických systémů je efektivní stanovení cílů. Někteří moderní autoři považují stanovení cílů za nejdůležitější manažerskou funkci, která zahrnuje:
organizování úsilí systému řízení k provádění výzkumu v oblasti identifikace nejslibnějších oblastí rozvoje;
definování a formulování cílů organizace, které představují její požadované konečné stavy;
stanovení kritérií pro hodnocení dosažení cílů, základ pro porovnání požadovaných výsledků s dosaženými.
Jedním z nejúčinnějších nástrojů pro stanovení cílů systému řízení je, jak ukazuje zkušenost, metoda strukturování. Častěji je známá jako metoda stromu cílů.
Hlavní výhodou této metody je, že umožňuje identifikovat kvantitativní a kvalitativní vztahy a vztahy mezi cíli, spojující jejich různé úrovně s konkrétními prostředky a termíny pro dosažení [27; 41].
Cílový strom graficky znázorňuje souvislý graf, s vrcholy – cíle a hrany – spojení mezi cíli. Grafické znázornění slouží především k demonstraci souvislosti mezi cíli nejvyšší úrovně a dílčími cíli, které jsou prostředkem k dosažení těchto cílů. Skládá se z cílový strom z cílů několika úrovní:
1) obecný cíl (projekt, organizace);
2) cíle 1. úrovně (hlavní cíle);
3) Cíle 2. úrovně, cíle 3. úrovně a tak dále až do požadované úrovně rozkladu (funkčně nutné k dosažení cílů vyšších úrovní).
Metodu stromu cílů poprvé navrhl W. Cherman v souvislosti s problémy rozhodování v průmyslu. Dnes je v systémové analýze socioekonomických systémů strom cílů „. jedná se o strukturovaný soubor cílů vybudovaný na hierarchickém principu (rozdělený podle úrovní, seřazený) ekonomického systému, programu, plánu, v u kterého je identifikován obecný cíl („vrchol stromu“); dílčí cíle první, druhé a dalších úrovní („větve stromu“), které jsou jí podřízené. Název „strom cílů“ je způsoben skutečností, že schematicky prezentovaný soubor cílů rozmístěných napříč úrovněmi svým vzhledem připomíná obrácený strom“ [38].
Metoda stromu cílů je zaměřena na získání úplné a relativně stabilní struktury cílů, tj. struktury, která se v průběhu času jen málo změnila s nevyhnutelnými změnami, ke kterým dochází v jakémkoli vyvíjejícím se systému. Abychom toho dosáhli, je třeba při konstrukci strukturních možností brát v úvahu vzorce formování cílů a používat principy a metody formování hierarchických struktur cílů a funkcí [1]. V tabulce Obrázek 14 ukazuje čtyři typy vzájemných závislostí mezi cíli [27].
Vzájemné závislosti mezi cíli
Vzájemné závislosti mezi cíli
Cíl A je dosažen pouze tehdy, je-li dosaženo cíle B a naopak
Cíl A je dosažen bez ohledu na dosažení cíle B
Buď je dosaženo cíle A nebo B;
K dosažení cíle A nebo B lze přidělit omezené množství zdrojů
Při formulování cílů musí manažeři kontrolovat postavenou pyramidu a neustále se ptát sami sebe, zda existují (potenciálně, skutečně) prostředky a zdroje k dosažení jejich cílů.
V procesu vytváření stromu cílů je nutné provést následující operace pro řízení tvorby stromu cílů:
1) analýza a posouzení vzájemných závislostí mezi cíli: dílčí cíle každé úrovně musí být na sobě nezávislé a nelze je od sebe odvodit;
2) stanovení důležitosti cílů (na základě logického uvažování a odborných posouzení);
3) stanovení číselných hodnot ukazatelů cílů (v souladu s výpočty a odbornými odhady);
4) analýza a hodnocení dostupných zdrojů, jejich rozdělení nezbytné k dosažení každého cíle;
5) kontrola hierarchické struktury cílů, která je založena na principech:
a) realizace dílčích cílů každé následující úrovně je nezbytnou a postačující podmínkou pro dosažení cíle předchozí úrovně;
b) dosažení cílů vyšší úrovně je nemožné bez úplného dosažení všech cílů nižších úrovní;
c) úplnost redukce, tj. počet dílčích cílů každého cíle by měl být dostatečný k jeho dosažení;
6) při formulaci cílů na různých úrovních by měly být popsány požadované výsledky, nikoli metody jejich dosažení.
Na základě výsledků průběžného sledování tvorby stromu cílů by měly být odříznuty všechny větve stromu, které nezapadají do omezení zdrojů a mají nízké vypočítané a/nebo expertní odhady. Konstrukce stromu cílů by měla formálně odrážet proces rozdělování cílů napříč úrovněmi řízení. Příklad stromu cílů je na Obr. 7.
Rýže. 7. Příklad stromu cílů
Z Obr. 7 je vidět, že pro dosažení obecného cíle „Rozvoj organizace na inovační bázi“ je nutné realizovat alespoň tři dílčí cíle:
– „Přechod k inovativním technologiím“;
– „Zlepšení organizace výroby“;
– “Zlepšení systému řízení podniku.”
K dosažení těchto dílčích cílů je nutné zkoumat a analyzovat faktory ovlivňující jejich dosažení. Jedná se o dvě skupiny faktorů – faktory, které přispívají k dosažení cílů (dostupné zdroje), a faktory, které brání jejich dosažení (nedostatek potřebných zdrojů). Na základě těchto faktorů se formují funkční cíle (uvedené v tabulkách 15 a 16).
Dekompozice cílů podle faktorů přispívajících k dosažení cílů
Obecným cílem je rozvíjet organizaci na inovativním základě
Cíle druhé úrovně
Přechod na inovativní technologie
Zlepšení organizace výroby
Zlepšení systému řízení
Cíle třetí úrovně – funkční (využití dostupných zdrojů)
Finanční investice do nových technologií
Aktualizace technologických výrobních předpisů
Zlepšení struktury řízení
Nákup nových technologií pro hlavní výrobu
Zavádění nových forem organizace práce
Snížení počtu administrativních pracovníků
Zlepšení a přizpůsobení technologií, které nelze nahradit
Zlepšení systému personálního řízení
Zavádění nových standardů pro výrobní činnosti
Zlepšení technologie pro přípravu manažerských rozhodnutí
Zlepšení a optimalizace výrobního personálu
Dekompozice cílů podle faktorů bránících dosažení cílů
Obecným cílem je rozvíjet organizaci na inovativním základě
Cíle druhé úrovně
Přechod na inovativní technologie
Zlepšení organizace výroby
Zlepšení systému řízení
Cíle třetí úrovně jsou funkční (doplnění chybějících zdrojů)
Přijímání opatření k nalezení chybějících finančních prostředků
Rozvíjení vztahů se subdodavateli pro eliminaci prostojů nebo výměna subdodavatelů
Zvyšování odpovědnosti za rozhodování managementu
Hledání cest k získání technologií nezbytných pro aktualizaci v podmínkách uměle vytvořených obtíží konkurenty
Zlepšení systému norem a cen s tržní orientací
Zlepšení rozhodovacích postupů managementu
Odstranění nesrovnalostí v designu a technologickém vývoji
Zlepšení kultury výroby
Včasná revize popisů práce
Pořízení technologií, které snižují náklady na energie
Na základě hierarchie cílů cílový strom vyvíjejí se vhodné plány k dosažení obecného cíle – rozvoje organizace na inovačním základě.
Otázky a úkoly pro sebeovládání
1) Jaký je model ve výzkumu řídicích systémů v managementu?
2) Vyjmenujte hlavní funkce, které modely plní při výzkumu řídicích systémů v managementu.
3) Jak jsou modely klasifikovány podle časového faktoru?
4) Jaké jsou hlavní skupiny požadavků na modely?
5) Co znamená modelování v managementu?
6) Jaké jsou hlavní důvody používání modelů v managementu?
7) Jaké metodické problémy obvykle řeší modely v řízení? Popiš je.
Jaké jsou účely deskriptivního modelování v managementu?
9) Jaká je posloupnost konstrukce deskriptivního modelu?
10) Co je predikativní model, k čemu je určen?
11) Popište normativní modelování. Proč se používá v managementu? Dát příklad.
12) Jaké jsou scénáře v rámci analýzy scénářů?
13) Proč je analýza scénářů mezi ekonomickými subjekty stále oblíbenější?
14) Jak se liší scénář od prognózy a vize?
15) Scénáře se rozlišují podle typu úkolu. Jaké jsou hlavní typy problémů, které skripty řeší?
16) Popište hlavní fáze vývoje budoucích scénářů pro účely řízení.
17) Uveďte, kde v managementu lze podle Matse Lindgrena a Hanse Bandholda uplatnit techniku vývoje scénáře?
18) Co je podstatou a účelem metody Delphi? Proč se stále častěji používá v managementu?
19) Co zahrnuje stanovování cílů v managementu?
20) Popište metodu stromu cílů.
21) Jaké kontrolní operace by měly být prováděny během procesu budování stromu?
Praktické úkoly
1) Zamyslete se a zdůvodněte, který model by byl pro váš výzkum užitečný? Vytvořte obecný nástin tohoto modelu a předložte jej skupině k diskusi.
2) Je možné ve svém výzkumu použít metodu scénáře? Pokud je to možné, vypracujte potřebné scénáře obecně pomocí algoritmu „budoucích scénářů“.
3) V pracovní skupině pomocí metody Delphi analyzujte konkrétní situaci navrženou učitelem.
