Konflikt je nejdůležitějším aspektem interakce mezi lidmi ve společnosti, jakousi buňkou sociální existence.
Vzhledem k tomu, že každá organizace je jakýmsi sdružením lidí pro společné aktivity, jsou při rozvoji jejich vnitřních vztahů sledovány určité společné rysy či vlastnosti, jejichž pochopení je nesmírně důležité. Jedním z těchto společných rysů je, že každá organizace prochází ve svém vývoji řadou vnitřních konfliktů, nemůže existovat bez vnitřního napětí a bez střetů mezi určitými pozicemi v ní zastoupenými, mezi skupinami lidí, mezi tzv. klikami.
Příčiny konfliktů v organizaci.
Existuje několik hlavních příčin konfliktů v organizacích.
Distribuce zdrojů. I v těch největších a nejbohatších organizacích jsou zdroje vždy omezené. Potřeba je distribuovat téměř nevyhnutelně vede ke konfliktům. Lidé vždy chtějí dostávat více, ne méně, a jejich vlastní potřeby se vždy zdají oprávněnější.
Vzájemná závislost úkolů. Potenciál konfliktu existuje všude tam, kde jedna osoba (nebo skupina) závisí na jiné osobě (nebo skupině) při dokončení úkolu. Například vedoucí výrobního oddělení může nízkou produktivitu svých podřízených přičítat neschopnosti opravárenské služby rychle a efektivně opravit zařízení. Vedoucí opravny může zase obviňovat personální oddělení, že nepřijalo nové pracovníky, které opraváři tak zoufale potřebují.
Rozdíly v cílech. Pravděpodobnost těchto konfliktů v organizacích se zvyšuje s tím, jak se organizace rozrůstá a je rozdělena do specializovaných jednotek. Například obchodní oddělení může trvat na výrobě většího množství produktů na základě poptávky (potřeb trhu); zároveň mají výrobní útvary zájem na zvýšení objemu výroby při minimálních nákladech, což je zajištěno výrobou jednoduchých, homogenních výrobků. Jednotliví pracovníci jsou také známí tím, že sledují své vlastní cíle, které se neshodují s cíli ostatních.
Rozdíly ve způsobech dosažení cílů. Manažeři a přímí vykonavatelé mohou mít různé názory na způsoby a prostředky k dosažení společných cílů, tzn. při absenci protichůdných zájmů. I když každý chce zvýšit produktivitu a udělat práci zajímavější, lidé mohou mít velmi odlišné představy o tom, jak toho dosáhnout. Problém lze vyřešit různými způsoby a každý věří, že jeho řešení je nejlepší.
Špatná komunikace. Konflikty v organizacích jsou velmi často spojeny se špatnou komunikací. Neúplné nebo nepřesné sdělení informací nebo vůbec nedostatek potřebných informací je nejen příčinou, ale i nefunkčním důsledkem konfliktu. Špatná komunikace brání zvládání konfliktů.
Rozdíly v psychologických charakteristikách. To je další důvod ke konfliktům. Jak již bylo řečeno, nemělo by být považováno za hlavní a hlavní, ale nelze ignorovat ani roli psychologických charakteristik. Každý normální člověk má určitý temperament, charakter, potřeby, postoje, zvyky atd. Každý člověk je originální a jedinečný.
Existence uvedených zdrojů nebo příčin konfliktů zvyšuje pravděpodobnost jejich výskytu, nicméně i při vysoké možnosti konfliktu nemusí strany chtít vstupovat do konfliktní interakce. Někdy potenciální výhody účasti v konfliktu nestojí za náklady. Po vstupu do konfliktu zpravidla každá strana dělá vše pro to, aby zajistila přijetí jejího pohledu, dosažení jejího cíle a zabránila druhé straně, aby udělala totéž. Zde je nutné řídit interakci v konfliktu. Podle toho, jak je efektivní, se důsledky konfliktu stanou funkčními nebo nefunkčními. To zase ovlivní pravděpodobnost následných konfliktů.
Mezilidské vztahy se často vyskytují v podmínkách konfliktu. Problém je v tom, že konflikty jsou nezbytnou součástí lidských vztahů, a proto existují tak dlouho, jako existují lidé. Konflikt je střet protichůdných pozic názorů, hodnot a myšlenek, které se lidé snaží vyřešit pomocí nebo akcí. V článku se dozvíte příčiny, typy konfliktů a jejich zvládání. Na základě toho se můžete rozhodnout pro nejlepší strategii pro odchod z konfliktu.
Hlavní příčiny konfliktů v organizaci jsou následující:
1. Omezené zdroje a distribuce. V největších organizacích jsou zdroje vždy omezené, takže management musí rozhodnout, jak rozdělit finanční, lidské zdroje, suroviny a zásoby mezi různé skupiny, aby bylo co nejefektivněji dosaženo cílů organizace. Potřeba sdílet zdroje téměř nevyhnutelně vede k různým typům konfliktů.
2. Vzájemná závislost úkolů. Tam, kde jedna osoba nebo skupina závisí na dokončení úkolu na jiné osobě nebo skupině, vždy existuje možnost konfliktu. Všechny organizace jsou systémy skládající se z vzájemně propojených prvků, pokud jedna jednotka nebo osoba neplní adekvátní výkon, vzájemná závislost úkolů může způsobit konflikt.
3. Rozdíly v cílech. Konflikt se zvyšuje s tím, jak se organizace více specializují a rozdělují do oddělení. Specializované jednotky si zase formulují své vlastní cíle a jejich dosažení mohou věnovat větší pozornost než cílům celé organizace.
4. Rozdíly v představách a hodnotách. Vnímání situace lidmi může být zcela odlišné v závislosti na jejich cílech. Namísto objektivního posouzení situace mohou lidé zvažovat pouze ty aspekty situace, o kterých se domnívají, že jsou příznivé pro jejich skupinové a osobní potřeby. Rozdíly v hodnotách lidí jsou také velmi častou příčinou konfliktů.
5. Rozdíly v chování, životních zkušenostech a stupni vzdělání. Výzkum ukazuje, že lidé s osobnostními rysy, které je činí vysoce autoritářskými, dogmatickými a lhostejnými k názorům jiných lidí, se častěji zapojují do konfliktů. Rozdíly v životních zkušenostech, hodnotách, vzdělání, pracovních zkušenostech, věku, stylu oblékání a sociální úrovni snižují míru vzájemného porozumění a spolupráce mezi lidmi v organizaci.
6. Špatná komunikace. Špatná komunikace je příčinou i důsledkem konfliktu. Špatná komunikace může působit jako katalyzátor konfliktů a bránit jednotlivým pracovníkům nebo skupině adekvátně posoudit situaci a pochopit ji z pohledu ostatních pracovníků. Konflikty mohou také vznikat a zhoršovat se kvůli neschopnosti manažerů vypracovat a sdělit podřízeným přesné popisy práce.
4 typy organizace konfliktů
Intrapersonální typ konflikt může mít různé podoby. Jednou z nejčastějších forem je konflikt rolí, kdy jsou na jednoho člověka kladeny protichůdné požadavky na to, jaký má být výsledek jeho práce. Intrapersonální konflikt může také nastat, když požadavky na práci nejsou v souladu s osobními potřebami nebo hodnotami. Může to být také reakce na pracovní přetížení nebo nedostatečné vytížení. Výzkum ukazuje, že takový intrapersonální konflikt je spojen s nízkou pracovní spokojeností, nízkým sebevědomím a organizační jistotou a stresem.
Mezilidský konflikt, možná nejběžnější. Nejčastěji se jedná o boj mezi manažery o omezené zdroje, kapitál nebo pracovní sílu, čas na použití vybavení nebo schválení projektu. Mezilidský konflikt se může projevit i jako střet osobností. Lidé s různými osobnostními rysy, názory a hodnotami spolu někdy prostě nejsou schopni vycházet. Názory a cíle takových lidí se zpravidla radikálně liší.
Konflikt mezi jednotlivcem a skupinou. Jak ukázal Hawthorne experiment, produkční skupiny stanovují normy chování a výkonu. Každý je musí dodržovat, aby byl akceptován neformální skupinou a uspokojil tak své sociální potřeby. Pokud jsou však očekávání skupiny v rozporu s očekáváním jednotlivce, může dojít ke konfliktu. Konflikt může nastat mezi jednotlivcem a skupinou, pokud tento jednotlivec zaujme pozici odlišnou od pozice skupiny. Podobný konflikt může vzniknout na základě pracovních povinností manažera: mezi potřebou zajistit adekvátní produktivitu a dodržováním pravidel a postupů organizace. Manažer může být nucen přijmout disciplinární opatření, která mohou být u podřízených neoblíbená. Pak může skupina vrátit úder – změnit svůj postoj k vůdci a případně snížit produktivitu.
Meziskupinový konflikt. Organizace se skládají z mnoha skupin, formálních i neformálních. I v těch nejlepších organizacích mohou mezi takovými skupinami vznikat konflikty. Neformální organizace, které se domnívají, že se s nimi vůdce chová nespravedlivě, se mohou více sjednotit a pokusit se s ním „vyrovnat“ snížením produktivity. Během Hawthorne Experiment se například zjistilo, že pracovníci se kolektivně rozhodli pracovat pod standardy stanovenými vedením. Dalším příkladem meziskupinového konfliktu je pokračující konflikt mezi odbory a vedením.
Řízení konfliktů
V závislosti na tom, jak efektivní je zvládání konfliktů, se jeho důsledky stanou funkčními nebo nefunkčními, což následně ovlivní možnost budoucích konfliktů: odstraní příčiny konfliktů nebo je vytvoří.
Existuje několik účinných způsobů, jak řešit konfliktní situaci. Lze je rozdělit do dvou kategorií: strukturální a interpersonální. Manažer musí začít analýzou skutečných příčin a poté použít vhodnou metodologii. Možnost konfliktu můžete snížit použitím technik řešení konfliktů.
Tam čtyři strukturální metody řešení konfliktů – jde o vyjasnění pracovních požadavků, využití koordinačních a integračních mechanismů, stanovení celoorganizačních integrovaných cílů a využití systému odměňování.
Vyjasnění pracovních požadavků. Jednou z nejlepších manažerských praxí, jak předejít dysfunkčním konfliktům, je komunikovat, co se očekává od každého zaměstnance a oddělení. Zde by měly být uvedeny parametry, jako je úroveň dosažených výsledků, kdo poskytuje a kdo přijímá různé informace, systém pravomocí a odpovědnosti a jasně definované zásady, postupy a pravidla. Vůdce navíc všechny tyto otázky objasňuje ne pro sebe, ale tak, aby jeho podřízení dobře chápali, co se od nich v každé dané situaci očekává.
Koordinační a integrační mechanismy. Další metodou zvládání konfliktní situace je využití koordinačního mechanismu. Jedním z nejběžnějších mechanismů je řetězec velení. Vytvoření hierarchie pravomocí zefektivňuje interakci lidí, rozhodování a toky informací v rámci organizace. Pokud se dva nebo více podřízených v nějaké otázce neshodnou, lze konfliktu předejít tím, že se obrátíte na jejich společného nadřízeného a vyzvete ho k rozhodnutí. Princip jednoty velení usnadňuje použití hierarchie ke zvládání konfliktní situace, protože podřízený velmi dobře ví, čí rozhodnutí musí uposlechnout.
Komplexní cíle organizace. Stanovení komplexních cílů pro celou organizaci je další strukturální metodou zvládání konfliktní situace. Efektivní realizace těchto cílů vyžaduje společné úsilí dvou nebo více zaměstnanců, skupin nebo oddělení. Myšlenkou těchto vyšších cílů je nasměrovat úsilí všech účastníků k dosažení společného cíle.
Pokud jsou například tři směny ve výrobním oddělení ve vzájemném rozporu, měly by být cíle formulovány spíše pro celé oddělení než pro každou směnu jednotlivě.
Struktura systému odměn. Odměny lze využít jako metodu zvládání konfliktních situací, ovlivňování chování lidí, aby se předešlo dysfunkčním následkům. Lidé, kteří přispívají k dosažení celoorganizačních integrovaných cílů, pomáhají ostatním skupinám v organizaci a snaží se k problému přistupovat komplexně, by měli být odměněni vděčností, bonusy, uznáním nebo povýšením. Stejně důležité je, aby systém odměn neodměňoval nekonstruktivní chování jednotlivců nebo skupin.
Stručně řečeno, systematické, koordinované používání systémů odměňování k odměňování těch, kteří přispívají k celkovým cílům organizace, pomáhá lidem pochopit, jak by měli jednat v konfliktní situaci způsobem, který je v souladu s přáními vedení.
Interpersonální styly řešení konfliktů
Níže jsou uvedeny čtyři typické přístupy k řešení konfliktů. Vedoucí projektového týmu a členové týmu musí rozumět tomuto chování a tomu, proč je v praxi neúčinné. Jakmile to pochopíte, měli byste se naučit tyto přístupy rozpoznávat a neutralizovat je.
Vyhýbání se konfliktu. Vyhýbejte se konfliktním situacím a lidem spojeným s konflikty. Tato strategie je založena na přesvědčení, že konfliktu je snazší předcházet než ho řešit. Je-li problém, který je třeba řešit, dostatečně závažný, slouží tento přístup pouze k oddálení nevyhnutelného a umožňuje narůstat napětí až do bodu, kdy je situace vyhrocena časovým tlakem.
Vyhlazení „ostrých rohů“. Přílišná starost o udržení pozitivních vztahů v týmu a touha za každou cenu odvést pozornost lidí od možných zdrojů konfliktů. Uhlazováním „ostých rohů“ zdůrazňujeme, že hlavní jsou pro nás pozitivní vztahy v týmu, kvůli kterým jsme připraveni obětovat neshody, které přispívají k efektivnímu rozhodování. V tomto případě se problémy neřeší, ale jsou hnány dovnitř a hromadí se. Všeobecná úzkost se stává zjevnou a zvyšuje se pravděpodobnost, že nakonec dojde k explozi.
Vnucování řešení konfliktů. Pokus násilně přesvědčit ostatní k názoru nebo rozhodnutí bez zohlednění vztahů v týmu. Tento nátlakový styl může být účinný v situacích, kdy má vedoucí významnou moc nad podřízenými. Nevýhodou tohoto stylu je, že potlačuje iniciativu podřízených, čímž vzniká vysoká pravděpodobnost, že nebudou zohledněny všechny důležité faktory, protože je prezentován pouze jeden úhel pohledu. Může narušit pozitivní vztahy v týmu, bez kterých se vysoce efektivní projektový tým v zásadě neobejde.
Touha dosáhnout vzájemného kompromisu nebo spolupráce, učinit rozhodnutí, ve kterém by nebyli vítězové ani poražení. Touha najít řešení, ve kterém ani jedna strana nedostane to, co chtěla. Přestože tato strategie má za cíl uspokojit všechny zainteresované strany, vzájemný kompromis je obvykle vnímán jako situace, kdy všichni prohrávají, protože rozhodnutí plně neuspokojuje žádnou ze zainteresovaných stran.
Výkon
Nejlepší strategií, jak se dostat z konfliktu, je zapojit do řešení složité situace co nejvíce stran, což umožňuje identifikovat všechny motivy a vybrat tu nejoptimálnější variantu. Mělo by se jednat o strategii spolupráce, protože právě díky ní jsou konflikty nejčastěji funkční.
