Zákony a základní vlastnosti psychologie vůdce

Kapitola 1. Sociální psychologie vedení jednotlivce

1.1. Koncepční základy psychologie vedení

Reálná praxe vyžaduje neustálou aktivitu, iniciativu a přijímání odpovědnosti od předmětu činnosti. Pozorování společenských procesů nám pomáhá uvědomit si, že ve většině případů společnost deleguje iniciativu a odpovědnost za činnost na své vůdce. Vedení je proces mezilidského vlivu, podmíněný implementací hodnot vlastních členům skupiny a zaměřený na řešení cílů, kterým skupina čelí. Vedení je také popisováno jako vztahy dominance a submise, vlivu a následování v systému mezilidských vztahů ve skupině.

Pojem „vůdce“ v psychologii je definován takto:

1. Vedoucí je člen skupiny, který má největší hodnotový potenciál, který mu zajišťuje vedoucí vliv ve skupině. V malé skupině může vedoucí působit jako organizátor, motivátor aktivity, může být nejcitlivější nebo nejvlivnější.

2. Vedoucí je členem skupiny, kterému uznává právo činit odpovědná rozhodnutí v situacích, které jsou pro ni významné, tzn. autoritativní osoba, která skutečně hraje ústřední roli v organizaci společných aktivit a regulaci vztahů ve skupině.

Psychologie vedení sahá více než jedno desetiletí zpět, takže bylo vyvinuto mnoho teorií vysvětlujících vedení jako sociálně-psychologický jev.

TELEVIZE. Bendas ve své monografii o psychologii vedení píše, že všechny koncepty vedení lze prezentovat v souladu se dvěma směry neboli modely, jak je nazývá. Jedná se o konkurenční model vedení, který ovládal klasickou psychologii vedení v XNUMX. a částečně i ve XNUMX. století, a kooperativní model.

Konkurenční model je založen na jednotě osobnosti a chování vůdce: vůdce je považován za mimořádnou osobu, získávající vedení v boji proti ostatním členům skupiny. Zároveň jsou důležité jeho individuální vlastnosti: věk, pohlaví, výška a váha, sexuální přitažlivost. Později se v tomto modelu objevil nový prvek v chování vůdce – emocionální styl, který charakterizuje jeho vztahy s ostatními lidmi, ale v kontextu řešení problémů, které si vůdce stanovil.

Soutěžní model má 2 varianty: mužský a ženský. Mužský soutěžní model podléhá principu povinnosti: ti, kdo se jím řídí, považují za nutné bojovat o vedení. Vedoucí v

Tento model má řadu privilegií (získá přednostní přístup ke zdrojům).

Ženský konkurenční model je založen na principu komplementarity (komplementarity). Ženský vůdce zaujímá vedoucí pozici v případech, kdy neexistuje žádný uchazeč o mužský model.

Obě varianty tohoto modelu předpokládají, že vůdcovství je údělem mužů (zvyšuje jejich sexuální přitažlivost) a vůdcovství ničí „ženskost“.

Model kooperativního vedení je méně zaměřen na individuální kvality vůdce. Je o vůdci, který je pečlivý a spolupracuje se členy skupiny.

Další obecně uznávaná klasifikace vůdců v psychologii je následující (obr. 1.1).

Rýže. 1.1. Běžně přijímané klasifikace vůdců

„Základní“ koncepty psychologie osobnosti tradičně zahrnují tři teorie.

Teorie vlastností (K. Baird): předpokladem uznání vůdce jsou jeho specifické vůdcovské rysy a schopnosti (opce – charismatická teorie). V roce 1940 sestavil C. Baird seznam 79 vlastností, které různí výzkumníci označovali jako „vedení“. Pokus o rozvinutí této teorie vedl ke zklamání v psychologické předvídatelnosti této teorie.

Situační teorie nebo skupinový dynamický přístup: na vůdce se pohlíží jako na produkt existující skupiny situací. Vůdce může, lépe než ostatní, v určité situaci realizovat svůj vlastní rys a „vést“ situaci. Bylo zjištěno, že v extrémně nepříznivých nebo příznivých situacích dosahuje úkolově orientovaný lídr větších výsledků (a v umírněných je efektivnější na lidi orientovaný lídr). Kritika situační teorie následovala od J. Piageta. Domníval se, že tato teorie ignoruje subjektivní aktivitu potenciálního vůdce (o všem rozhoduje situace). E. Hartley navrhl 4 vysvětlující struktury, které rozvíjejí situační teorii:

READ
Sebeklam – v psychologii, v náboženství důvody sebeklamu

• vůdce v jedné situaci se může stát vůdcem v jiné situaci;

• vůdci v jedné situaci jsou považováni za vůdce „obecně“;

• vůdce v jedné situaci získá autoritu, pak autorita „pracuje“ pro vůdce;

• Jednotlivci hledají „posty“ v jakékoli situaci.

Systémová teorie vedení: Vedení je chápáno jako proces organizování mezilidských vztahů ve skupině, včetně interakce na různých úrovních se subsystémy, stejně jako s jinými systémy a širším sociálním prostředím.

Existují i ​​jiné teorie.

Teorie hodnotové směny (R.L. Krichevsky): hodnotové charakteristiky členů skupiny jsou jakoby vyměněny za autoritu a uznání vůdce.

Teorie vůdčích rolí (R. Bales): vůdce je prezentován jako profesionál zaměřený na řešení obchodních problémů nebo řešení problémů mezilidských vztahů.

Kognitivní teorie nahlíží na vedení jako na obraz. V tomto případě vedoucí připisuje důvody špatného plnění úkolů vnitřním faktorům a skupina externím.

Teorie interakce: z pohledu interakcionistů se lídrem může stát každý, kdo zaujímá příslušné místo v systému mezilidských interakcí. Interakcionisté považují vedení za proces.

Vedoucí může, ale nemusí být zároveň vedoucím skupiny.

Vedoucí je účelově volen, častěji jmenován, odpovídá za stav věcí v týmu, který vede, má oficiální právo odměňovat nebo trestat účastníky společných aktivit. Vedoucí se objevuje spontánně, nemá žádnou pravomoc a nejsou mu přiděleny žádné oficiální odpovědnosti (viz tabulka 1.1).

V ruské psychologii byly koncepty vedení a managementu již dlouhou dobu částečně protichůdné. Vznik volených politických vůdců vyvolal u psychologů otázku: jsou to vůdci nebo vůdci? E.B. Shestopal věří, že takové rozlišení mezi pojmy je poctou ideologickým důvodům sovětské éry. Vedení a management mají mnoho společného v používání nástrojů k ovlivňování lidí, v procesu řízení skupiny a ve snaze o výsledky.

Srovnávací analýza vedení a managementu

Průvodce (podle Parygina)

Makroprostředí – propojení s celým systémem

téma public relations

Jmenovaný, zvolený atd.

Nelze uplatnit sankce

Může uplatnit sankce: na-

show nebo odměna

Dále se v kurzu podrobněji zastavíme u moderních výzkumů psychologie individuálního a politického leadershipu, u psychodiagnostických a vývojových metod používaných v psychologii leadershipu a podrobněji se budeme zabývat praktickými situacemi v kontextu psychologie leadershipu.

1.2. Styly vedení: osobní a situační proměnné

Model vedení jako vědeckého řízení, kdy manažerovi nejde o samotného zaměstnance, ale o co nejoptimálněji uspořádané prostředí, byl v polovině dvacátých let nahrazen modelem „lidských vztahů“. Impulsem k této paradigmatické změně modelů byl slavný Hossonův experiment, který proběhl v Chicagu v letech 1927-1932 v podnicích Western Electric Company.

Zpočátku bylo úkolem studovat vliv změn okolního prostředí předmětu na pracovní motivaci. Postupně se však pozornost přesunula k psychologické analýze interakce mezi pracovníky a manažery. Bylo zjištěno, že příkazy vedoucího ke zlepšení pracovního prostředí mají přímý vliv na motivaci i bez renovace. Produktivita se zvyšovala, i když si pracovníci jednoduše mysleli, že jejich nadřízení jsou k nim přátelští a že jim záleží na zlepšení pracovních podmínek. Zároveň se produktivita nezměnila, když se podmínky zhoršily (například ztlumení osvětlení). Tento jev lze právem nazvat „efektem péče“.

V modelu „lidských vztahů“ je role manažera interpretována jako „vůdce-následovník“.

V souladu s různými teoriemi vedení byly provedeny studie k určení stylů vedení, které se dělí na X-teorie nebo Y-teorie.

Teorie X, podle níž vůdce musí mít rysy diktátora, je založena na následujících myšlenkách:

• lidé obvykle neradi pracují a snaží se vyhýbat svým povinnostem, takže pracovníci potřebují být nuceni pracovat, manipulovat, vyhrožovat a trestat, aby dosáhli cílů organizace;

READ
Vrať muže panně

• lidé chtějí být směrováni, hledají ochranu a vyhýbají se odpovědnosti.

Teorie Y vychází z přesně opačných myšlenek:

• lidé rádi pracují a pro mnohé je práce skrytým zdrojem uspokojení;

• většina zaměstnanců se řídí sebekázní a nepotřebuje hrozby, mají zájem i na dosahování společných cílů;

• mnozí z nich se odpovědnosti nejen vyhýbají, ale také o ni usilují;

• schopnost být kreativní při řešení organizačních problémů není omezena na vedoucí nebo manažery;

• povzbuzení je nejlepší způsob, jak inspirovat lidi k dosažení cílů organizace.

V souladu s teorií Y musí být lídr Y citlivý k nárokům a potřebám zaměstnanců a naslouchat jejich návrhům na zlepšení práce v organizaci.

Teorie X a Y označují extrémní póly stylu vedení, charakterizovaného z hlediska autoritářského nebo demokratického stylu.

Nejslavnější studie v tomto směru byly provedeny pod vedením K. Levina a Lippetta na skupině dospívajících chlapců. Sledováním toho, jak se jejich vztahy vyvíjejí v procesu provádění jednoduché práce, autoři identifikovali 3 hlavní styly vedení, pojmenované takto:

1) autoritářský styl;

2) demokratický styl;

3) permisivní styl.

V autoritářském (autokratickém) stylu se vůdce rozhoduje individuálně, definuje a reguluje všechny aktivity podřízených, aniž by jim dal příležitost převzít iniciativu.

Se samolibým-povolným stylem se vůdce obecně vyhýbá jakýmkoliv rozhodnutím, neúčastní se tohoto procesu a dává podřízeným naprostou svobodu jednání.

V demokratickém stylu vedoucí zapojuje zaměstnance do procesu rozhodování, využívá skupinovou diskusi, podněcuje jejich aktivitu a sdílí s ním odpovědnost za rozhodování.

Tyto styly však nesouvisely s politickými režimy a někteří badatelé se je nyní pokoušejí podle toho přejmenovat: direktivní styl, kolegiální styl, permisivní styl.

Popisované vedení obsahuje dvě stránky: věcnou a technickou. Obsahová stránka zahrnuje řešení navržená vedoucím a technická stránka zahrnuje metody těchto řešení. G.M. Andreeva navrhuje zvážit styly vedení a analyzovat je ze dvou naznačených stran na základě následující tabulky (tabulka 2).

Obsah a technická charakteristika stylů vedení podle Lewina a Lippetta

Formální (technická) stránka

Obchod, krátký návod.

Skupinové aktivity jsou plánovány předem

Zákazy bez shovívavosti, s hrozbou.

Jasný jazyk, nepřátelský tón.

Chvála a výčitky jsou subjektivní.

vzdálené cíle nejsou známy.

Emoce se neberou v úvahu.

Rozhodující je hlas vůdce.

Ukazování technik není systém.

Vedoucí pozice – mimo skupinu

Pokyny ve formě návrhů.

Nesuchý projev, soudružský tón.

ne předem, ale ve skupině.

Chválit a obviňovat – s radou.

Každý je zodpovědný za realizaci návrhů.

Co dělat a co nedělat pro diskuse.

Všechny úseky práce nejen

Vedoucí pozice – v rámci skupiny

jsou navrhovány, ale také diskutovány

Věci ve skupině jdou samy.

Nedostatek chvály a obviňování.

Vedoucí nedává pokyny.

Úseky práce se skládají z

Pozice vůdce – tiše na vedlejší koleji

individuální zájmy nebo pocházejí

od nového vůdce

G.M. Andreeva zdůrazňuje, že žádné schéma nemůže pokrýt všechny aspekty a projevy stylu vedení, nicméně výzkumníci se jej snaží komplikovat nebo zavádět nové koncepty, například nové typy vůdců: vůdce-organizátor, vůdce-erudovaný, vůdce-iniciátor, vůdce – generátor emocionální nálady, vůdce emocionální přitažlivosti, šikovný vůdce. Problémem přitom je, že fenomén leadershipu je v současné době stále popisován vágně, včetně toho, že neexistuje jasné rozdělení mezi pojmy „vůdce“ a „manažer“.

Z pohledu G.M. Andreeva, největším zjednodušením je názor, že manažer a vedoucí jsou nutně jedna osoba.

Pokud jde o efektivitu konkrétního stylu vedení, výzkum K. Lewina ukázal, že ačkoli ve skupině vedené lídrem s demokratickým stylem vedení byla míra celkové spokojenosti s prací nejvyšší, stejně jako touha po kreativitě, ve skupině u vůdce s autoritářským stylem vedení byla produktivita nejvyšší ve srovnání s ostatními skupinami. Povolný styl vedl k neklidu a konfliktům, což se nevyhnutelně podepsalo na objemu a kvalitě odvedené práce. Volba stylu vedení do značné míry závisí na obsahu konkrétní činnosti.

READ
Strach z vážného vztahu - důvody

Další studie upřesnily možnosti dosažení efektivity v závislosti na praxi různých stylů. Obecně je tedy preferován demokratický styl, ale pokud jde o provádění „jednoduché“ práce v krátkém čase skupinou s průměrnou úrovní vzdělání, je autoritativní vedení efektivnější. Styl laissez-faire je produktivní, pokud jde o provádění komplexní práce s nejistými cíli, kterou provádí kreativní a vzdělaná skupina.

Jednou z nejrozvinutějších teorií je koncept vedení F. Fiedlera, podle kterého je efektivita řízení funkcí interakce mezi osobními vlastnostmi vůdce a rysy situace.

Je založen na následujících pojmech: vůdce, „vůdce orientovaný na úkoly“, „vůdce orientovaný na mezilidské vztahy“. Zároveň „nejméně preferovaný zaměstnanec“ hraje zvláštní roli při analýze produktivity konkrétního vedoucího (zvláště „ruší“ úkolově orientovaného vedoucího).

V rámci tohoto modelu byla vyvinuta škála pro měření preferencí zaměstnanců. Lídři, kteří získali vysoké skóre na této škále, byli charakterizováni pozitivně (měli užší odstup ve vztazích se zaměstnanci a aktivně se zaměstnanci diskutovali o postupu úkolů). Ti, kteří obdrželi nízké skóre na stupnici, byli s větší pravděpodobností charakterizováni negativně a hodnoceni jako zaměření na úkoly. Výzkum ukázal, že pro osobnostně orientované vůdce je optimální mírná, zdrženlivá úroveň kontroly. Subjektově orientovaní vůdci byli mnohem efektivnější v podmínkách buď příliš vysoké, nebo příliš nízké úrovně kontroly.

Je možné předpokládat, že styl vůdce orientovaného na člověka by měl být nazýván demokratickým a vůdce orientovaný na výsledek by měl být nazýván autoritářským nebo praktikujícím liberálně-permisivní styl.

Foto: Pexels

Vedení je sociální vliv, který sbližuje ostatní a motivuje je, aby vynaložili maximální úsilí k dosažení cíle. Vůdci nejsou následováni kvůli formální moci a autoritě, ale kvůli důvěře a respektu. I když se tyto věci ne vždy vzájemně vylučují.

„Největší vůdci nemusí nutně dělat velké věci. Jsou to oni, kdo k tomu tlačí ostatní.” – Ronald Reagan.

Skutečnými vůdci v historii jsou politici, generálové a osobnosti, které mění způsob života a tlačí lidi k velkým výkonům. Například si lze vzpomenout na charismatického krále Leonidase a jeho loajální oddíl 300 spartských válečníků, kteří drželi linii proti celé armádě Peršanů.V moderním byznysu jsou takovými lidmi vizionáři jako Steve Jobs a Elon Musk. Ale abyste se stali vůdcem, nemusíte vypouštět rakety do vesmíru; můžete být vůdcem v malé oblasti odpovědnosti: pracovní tým, komunita sousedů nebo sdružení zájmů.

Rozdíl mezi lídrem a manažerem

Stojí za to rozlišovat mezi formálními manažery a skutečnými lídry. Například ve starém Římě existovali otrokáři – otroci, kteří sledovali postup prací a kontrolovali své spolutrpitele. Vedli, ale nebyli vůdci schopní vést lidi. Ale tím se Spartak stal – gladiátorským otrokem s vůdčími vlastnostmi. Právě on byl schopen vést největší povstání starověku.

V korporacích může roli manažera a lídra zastávat stejná osoba. Ale to se nestává vždy. Zde je návod, jak se liší.

Manažer:

  • zajišťuje, že podřízení pracují;
  • zaměřuje se na racionalitu a kontrolu;
  • usiluje o udržení podnikových struktur a práci v jejich rámci;
  • je běžným článkem v hierarchii řízení;
  • se stará o blaho zaměstnanců.
READ
Co je ambivalence v psychologii a vztazích

Vůdce:

  • inspiruje následovníky;
  • zvyklí riskovat kvůli inovacím;
  • nestará se o zachování stávajících struktur, pokud to účel vyžaduje;
  • může ukázat nezávislost;
  • staví hodnotu výsledku nad osobní problémy týmu i své vlastní.

Foto: Unsplash

Jak vzniklo vedení?

Fenomén leadershipu znepokojuje lidi už od pradávna – je možné naučit se vést lidi, abyste změnili svět kolem sebe, nebo je to vrozený talent? V XNUMX. století došlo k silnému nárůstu výzkumu těchto problémů, který trvá dodnes.

Thomas Carlyle ve své knize On Heroes, Hero-Worship, and Heroics in History z roku 1841 formuloval teorii „velkého muže“. Byl vyvinut v díle Francise Galtona z roku 1869, Hereditary Genius. Podle jejich představ, protože svět výrazně mění pouze jedineční význační lidé: Napoleon, Martin Luther, prorok Mohamed, pak jsou jejich přirozené vůdčí schopnosti vrozené. Ani tucet obyčejných fyziků dohromady tedy nezopakuje génia Einsteina a několik průměrných režisérů nenahradí samotného Tarkovského.

Během minulého století byla tato myšlenka opakovaně kritizována a přetvářena. Vědci se pokusili formulovat a zobecnit vlastnosti charakteristické pro skutečné vůdce.

Výzkum Ralpha Stogdilla v roce 1948, následovaný moderními autory jako Steven Zaccaro, Keri Kemp a Paige Bader v roce 2004, ukázal, že věci nejsou tak jednoznačné. Ačkoli vrozené vlastnosti někdy pomáhají člověku stát se vůdcem, hodně závisí na vlastnostech a dovednostech, které lze rozvíjet, a také na vnějších okolnostech.

Model vůdcovských kvalit podle Zaccara, Kempa a Badera

Jaké vlastnosti mají lídři?

  • extraverze – družnost a aktivita, tito lidé zažívají pozitivní emoce z práce a komunikace s ostatními.
  • Vědomí — spolehlivost, bezúhonnost a seriózní přístup k závazkům.
  • Otevřenost kreativita a nestandardní, inovativní přístupy.
  • Slušnost – touha zůstat upřímná, netrpělivost ve lžích, oddanost silným morálním a etickým hodnotám.
  • Charismatický – schopnost formulovat působivou vizi budoucnosti a vytvořit si obraz silného, ​​vysoce efektivního člověka mezi ostatními.
  • Vyvinutá inteligence v širokém smyslu: empatie, kritické myšlení, schopnost budovat logiku, rozumět, učit se, uvažovat a plánovat.
  • Креативность – schopnost kreativně myslet, překračovat zavedené kompetence a zavedené názory.
  • Motivace – silná touha dosáhnout výsledků.
  • Potřeba moci — mít radost z řízení lidí a procesů.
  • Společenská schopnost – Efektivní písemné a ústní mezilidské komunikační dovednosti.
  • Krizový štáb – Schopnost řešit neočekávané problémy.
  • Rozhodovací dovednosti — schopnost přijmout odpovědnost a zvolit si nejoptimálnější cesty rozvoje.
  • Technické povědomí — znalost metod, postupů a zařízení.
  • Manažerské dovednosti včetně koordinace práce, organizace a kontroly úkolů.

Typy a styly vedení

Existuje několik hlavních přístupů k definování typů vedení a každý z nich má své vlastní styly řízení.

Behaviorální vedení

Jde o to, jak se vůdce chová k následovníkům nebo podřízeným. Existují různé klasifikace stylů řízení chování, ale tu nejuznávanější navrhl Kurt Lewin. Zahrnuje tři směry s jejich klady a zápory.

  1. Autoritářské vedení. Vedoucí rozhoduje sám a přísně kontroluje plnění úkolů, aniž by se staral o stav týmu. Tento styl pomáhá udělat hodně práce v krátkém čase, ale má negativní dopad na motivaci, přátelskost, psychickou pohodu a iniciativu ve skupině.
  2. Demokratické vedení. Tým vyvíjí řešení společně s manažerem, odpovědnost a moc jsou rozděleny mezi všechny. Úkoly nejsou dokončeny tak rychle jako pod autoritářským vedením, ale skupina vykazuje větší originalitu a kreativitu a vztahy se stávají vřelejšími.
  3. Liberální vedení. Vedoucí se prakticky nepodílí na práci týmu – sám rozhoduje a organizuje procesy. Rychlost a kvalita plnění úkolů jsou výrazně sníženy ve srovnání s demokratickými a autoritářskými styly.

Situační vedení

Koncept navrhli Paul Harsey a Kenneth Blanchard. Hlavním postulátem je, že neexistuje žádný ideální styl řízení. Mělo by se lišit v závislosti na úrovni rozvoje a motivace zaměstnanců.

  1. Ukazovací styl. Vedoucí se s týmem neradí a o všem rozhoduje sám. Chová se jako diktátor a veškerou moc si ponechává ve svých rukou.
  2. Styl mentoringu. Vedoucí si do značné míry určuje úkoly a funkce sám, ale nenařizuje, ale přesvědčuje a motivuje. Své nápady prodává týmu a je spíše sportovním trenérem.
  3. Podpůrný styl. Vedoucí se podílí na vytváření nápadů a řešení, ale poskytuje skupině hmatatelnou nezávislost. Působí jako rovnocenný člen týmu.
  4. Delegování stylu. Lídr formuje vizi budoucnosti, konkrétní rozhodnutí a realizaci zvolené cesty nechává na týmu. Jeho role je strategická.
READ
Na počest Valentýna, aneb překvapení pro vašeho blízkého 14. února

Tabulka shody mezi styly řízení a úrovní rozvoje a motivace zaměstnanců

Emocionální vedení

Daniel Goleman, Richard Boyatzis a Annie McKeeová identifikovali šest stylů tohoto typu řízení. Ovlivňují emoce lidí různými způsoby a jsou nejúčinnější ve specifických podmínkách. Proto je třeba je kombinovat a obměňovat.

  1. Vizionář. Vhodné, když společnost potřebuje nové směry růstu a vizi do budoucna. Takový lídr si stanoví cíle a dává týmu možnost najít k nim tu nejlepší cestu. Hlavní emocí, kterou vyvolává, je inspirace.
  2. Trenér. Užitečné pro dohánění zaostávajících zaměstnanců. Pomáhá radou a podporou a propojuje osobní cíle svých podřízených s podnikáním. Ti druzí cítí péči o sebe a zvýšenou motivaci.
  3. Vedoucí pobočky. Nepostradatelné, pokud v týmu chybí harmonie: často vznikají konflikty a lidé si nevěří. Řeší kontroverzní situace, uhlazuje zatáčky a utužuje partu. To zaměstnancům dodává energii optimismem a dává jim pocit soudržnosti.
  4. Demokrat. Potřebují týmy s mnoha vysoce kvalifikovanými odborníky. Naslouchá jim a činí společná rozhodnutí na základě plurality názorů. Zaměstnanci se cítí důležití a profesionální.
  5. Vedoucí. Užitečné, když potřebujete rychlé výsledky. Lídr nastavuje vysokou laťku efektivity a aktivně se zapojuje do procesů. Styl však může zaměstnance negativně ovlivnit, způsobit jejich vyhoření a vyčerpání.
  6. Velící. Nezbytné v době krizí a obtížných situací. Umí dělat nepopulární rozhodnutí, aby zachránil podnik a dával rázné rozkazy. Podřízení se cítí depresivně.

Jak se stát lídrem

Aby vás lidé chtěli následovat, musíte si vytvořit určitý vzorec chování. To bude vyžadovat změnu některých přístupů a způsobu, jakým přemýšlíte o každodenních výzvách. Pak se pro vás pohled vůdce na věci stane systémovým a brzy si to všimnou i ostatní.

Přijměte více odpovědnosti. Přijměte chyby a selhání týmu za své vlastní – tím, že je ponesete k odpovědnosti vedení, působíte jako obhájce celé skupiny. Podle studie z Curyšské univerzity je ochota převzít odpovědnost za činy týmu charakteristickým znakem lídra.

Infikujte ostatní svými nápady. Vyzkoušejte nové přístupy, sdílejte neobvyklé návrhy a překračujte zavedené hranice. Podle průzkumů jsou pro 62 % Rusů lídři inspirativní lidé, jejichž myšlenky chtějí následovat.

Staňte se někým, komu důvěřují a na koho se spoléhají. Podle PwC jsou interní kandidáti jmenováni do role CEO v 83 % případů – firmy preferují na vedoucích pozicích „své“. Chcete-li tohoto stavu dosáhnout, hrajte čestně, dodržujte své sliby a nezklamte své kolegy a vedení.

Řešit konflikty a udržovat přátelskou atmosféru v týmu. Podle Talentsmart má 90 % úspěšných lídrů vysokou emoční inteligenci – schopnost porozumět a zvládat emoce lidí.

Naučte se naslouchat druhým a uvidíte, čeho si ostatní nevšimnou. To je užitečné pro zavádění inovativních nápadů a vytváření životaschopných vizí budoucnosti, o které se tým bude snažit. Například PwC má pro tento účel systém zpětného mentoringu, kdy se zaměstnanci mileniálů stávají mentory partnerů a ředitelů společnosti.

Rating
( No ratings yet )
Like this post? Please share to your friends:
Leave a Reply

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: